中国企业的死亡率极高，创业公司的死亡率更高。

调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。国内甚至有创业者在遭遇失败时，一度选好了跳楼地点。然而，创业却依然吸引着很多人。

今天的文章，讲的就是一位美国创业者的成败总结，希望无论你是在创业、还是在打工，都可以对你有所启发。

来源|CSDN

没错，我们依然是个创业公司。

刚开始时，无论做什么都是错。一切都会失败，生命简直惨不忍睹。但是，其实错误是上天馈赠的礼物，因为你可以从错误中吸取经验教训。你需要不断克服困难，把产品或服务做得越来越好，因为犯下的错误会帮助你成长。

我们努力搞发明，却没有搞创新

人人都想发明东西。我们也曾经想发明东西。但在现实生活中，发明东西是非常罕见的。一项真实的、关乎现实生活的、全新的发明，需要天时地利人和。

看看你手中的键盘吧。Shift键之所以叫做“Shift”是因为1878年的打字机真的会移动键位。但它依然出现在2018年iPhone X的虚拟键盘中，只因为人们不喜欢改变。你不可能告诉全世界用一种新式键盘。

照片中的我正在使用一台戴尔电脑

（很久以前的照片了）

八年前，我们的目标是发明一种新的数字意见箱，从而“彻底改造员工反馈”。

但六年后，即使获得了一些收入，我们还是意识到我们真正需要的是对工作环境中已有反馈流程进行创新，而不是重新发明。

我们只需要改善反馈流程。建立更快、更易、更酷、且可以按部就班的反馈流程。

于是，我们重新设计了产品。我们开始关注人们每天经历的重要问题。我们开始专注解决这些问题，而不是发明一种很酷的新东西让全世界人民使用。

于是，如今你看到了SoapBox：在工作环境中提供速度高达10倍的反馈。不仅使用很简单，人们还很容易接受，这也让我们的发明活动有了坚实的基础。

我们采用了销售驱动，而不是产品驱动

换句话说，我们过早希望建立完整的产品并专注于增长。

这句话听起来有些矛盾。我们刚开始时没有任何资助，所以我们不得不专注于快速开发产品并卖出去。那时的开端应该是极好的。

我们有了一定积累后，就有了喘息的空间，但我们用这个空间调查了更深层的产品概念，然后在收入上花费了更多精力。

我们开始专注于销售和单元经济。现在看来，我们似乎做得太早了。应该听别人的话的。

由于我们把精力放在了更大的合约上，所以我们需要更大规模的产品。于是，为了增加贷款价值比（Loan to Value，LTV），我们开始卖多年期的合约。

但问题是，我们需要花两三年才能真正搞清楚我们的产品怎样才能留住大客户。就算我们做得很好，也得花上几年。

换句话说，从留存曲线（retention curve）上看，我们几乎完全把精力放在了365天和更长的留存期间上。那是个愚蠢的错误。

因为在关注长期留存之前，甚至在关注14天留存之前，你应该首先关注前五分钟。产品的首次使用体验（On-board experience）一定要好。

甚至再细一些，你的首次使用体验的第一步一定要漂亮。然后不断迭代直到你能留住90%的用户。然后再去关注第一天，然后第一周。

常用的比喻是，SaaS产品就像个水桶，而客户基础就是水。市场会把水泼进来，你的目标就是留住尽可能多的水。

我们在试图修补桶上的几个小洞，而完全忽略了这个桶连底都没有。水根本到不了那些洞那里，所以修补它们是毫无意义的。

我所说的就是产品的优先级问题。不要光想着成长，也不要光想着赚钱。把精力放在留住客户5分钟上，做好这一步再继续。

这一点可能很明显，也可能很愚蠢。开始可能是开始，也可能是失败。学习，迭代，然后再重新来过。

不要在365天之后才发现你需要多少百分比的接受率才能留住企业用户，那就太晚了。

产品驱动的公司的重点就是快速的反馈回路，这通常意味着更小、更容易接受新事物的公司，因为他们能迅速做决定并给出反馈。

而销售驱动的公司的重点就是增加订单，这些通常都是又大又漫长的订单。

 人员扩张

作为独立成长的公司，我们一直需要钱。我们建立了一个销售团队，他们在不断寻找潜在客户，并通过销售渠道将其变成商机。

部分原因是，这就是我们作为联合创始人应该做的事，另一部分原因就是这种暴力方法很有效：有一段时间，我们拿到支票后就兑换成现金然后发工资，然后再开始整个过程。

但是，为了成长，我们需要加入更多的销售人员。为了增加销售，团队就要花时间为每个客户专门打造他们的推销方式。

最终这导致每个客户都有不同的期望，也就意味着开发团队为了每个客户定制产品功能而疲于奔命，导致他们没有时间去做真正的功能。

而且，我们的销售团队找不到太好的方式来扩张，所以只能依靠不断增加人手。

最初，你甚至感觉不到这是个问题，因为这样做感觉非常好。而且别人对你们的评价也会不错。人们会问，“你的团队有多大？”说出大数字的感觉非常好。

我们认为500人以上的公司非常酷，要比50人或5人的公司更成功。但这只说对了一半。

一家市值10亿的10人公司和市值10亿的1000人公司哪个更优秀？我很好奇的是，那家10人的公司是怎么做到的？

我刚刚跟一家有兴趣为整个公司购买SoapBox的公司通完电话。他们是传统行业。23个人，5亿的年收入。

在今天的技术世界，你的业务要随着业绩扩张，而不是随着人员扩张。你的人应该搞清楚怎样才能做到。

有效的招聘流程

我意识到时已经太晚了。这是几年前整个世界在我脑海中崩塌时的情况。

因为在创业公司做任何事情都像制造一台大型的戈德堡机械。要获得收入，就必须有客户。要有客户，就要先有潜在客户。要获得潜在客户，就要有销售。

所以，如果想在几年后实现收入目标，你要做的就是倒过来计算所需的数字，然后就会发现……妈呀，想在12个月或18个月后达到那个数字，我得马上雇人了。

好吧，那就跟你的董事会聊聊吧。锁定收入的目标，然后锁定雇佣的目标。然后就会发生一些奇怪的事情。

在董事会报告中，这两件事情会出现在不同的幻灯片上，然后成为两拨人各自的任务。

然后人们就一下子忘了你的公司其实是个看不见的戈德堡机械，于是这些事情就变成了一些独立的任务。

于是你每天早上都得朝着那个方向推进，忙完一天的工作之后还得发招聘邮件。而且……

哎呀！招个销售代表都要一个多星期？再招一个需要两星期？最后花了六个月时间才招到想要的团队。

然后就，轰！全完了。收入目标已经没希望了。但你那时还没意识到。

几个季度之后，当你的团队完全建立起来时，我敢保证你已经在考虑裁员了。

为什么？因为我以为我能自己搞定招聘，因为我没加上招聘流程，招个人要花太长时间，最终导致我们没办法达到销售目标。没达到销售目标，就没有现金流，最后我只能在一天内裁掉了六个销售代表。

而且，许多创业公司都是这么干的。

你需要有招聘流程。你需要有人帮你招聘。这一步非常非常关键。否则，你的招聘会非常缓慢，甚至招到错误的人，无论怎样，最终结果都是跟钱过不去。

 不相信自己的直觉

作为首次创业者兼CEO，工作的一大部分就是为各种角色招聘比自己厉害的人。

我知道有点难以置信，但人在这个位置很容易成为冒名顶替症候群，开始怀疑自己的一切 。

一旦开始怀疑，就不会再信任自己的直觉了——别忘了正是直觉才让你走到今天这一步，别忘了并不是每个人都能成为创始人，并不是每个人都能开公司。既然你依靠自己的直觉走到这一步，就应该相信它。

不过这样做很不容易，因为我并不是全知全能的。我们有工程师、市场人员和设计师，他们干得要比我好得多。所以你就会想，“噢，我们还是听他们的话好了。”

从某种角度上，给予团队某种程度上的主导权对他们的成长和学习非常重要。但别忘了，我能在这里不是没有理由的。

对于投资者也是一样。感觉上，因为他们给了我钱，我就应该完全听他们的话。但他们并没有投资自己，他们投资的是我。如果他们想要个完全听话的人，就应该自己开个公司然后雇人去打理。

接受我的教训吧。

作为创始人，你的直觉建立在无数的数据、经验和信息上，这不是任何人能够拥有的。

你的直觉里有几百万个微小的数据，这些数据你可能根本不会挂在嘴边，但它们确实在那里。

而听从你的直觉并信任它，利用它来领导你的团队，长期来看就能达到更好的效果。

你也不用在八年以后后悔当初有一堆应该做却没做的事情。在公司，没人比你更聪明。

幻想以后会变好

长期做到这一点这并不容易。

我还记得我坐在桌子边，幻想着只要我有五个员工，我就不用自己写代码，也不用自己卖产品，就有更多的时间陪我母亲了。

但我有了五个员工之后，我也有了数不清的事情要做——比如管理那五个员工。同时还得写代码。还得卖产品。于是我坐在那里想，只要我有15个员工，就能……

这是我过去几年里得到的贵重教训，一个早期传世人听了都为之动容的教训。

事情绝不会变好。所以就不要拖延了。

不要等以后有时间再干。我堆积了太多的客户关系债、人情债、家庭债，只是因为我在等着事情没那么多的时候。

然而事情永远做不完。你只能一边工作一边休息，而且，要是连10个人都做不到，就别想着让100个人或1000个人做了。

我并没有说这很容易，这需要一些训练。通常你的业务是在个人时间作为爱好而发起的，然后爱好变成了工作，然后突然就得一周工作七天，并挤出与老婆吃完饭的时间，告诉她再过一两年一切都会变好的。

并不只有我一个人这样（https://betakit.com/how-i-almost-died-building-my-tech-company/）。事情不会变好，能改变的只有你的思想，以及你工作与生活的平衡。

没有投资自己

这种情况很常见。作为创始人，每天都在忙于建立并扩大自己的公司，所以忘了扩充自己。

SoapBox的成长分了几个阶段。最初只有我和Graham McCarthy，结构也非常简单。然后有了第三个人，我们日常就是坐在一起一边聊天一边工作。等到了10个人的时候我就一下成了管理者。

我开始关心投资自己的团队。投资他们需要的工具，投资他们的学习，投资他们的成长。不知何时我有了一种想法，那就是我自己都无所谓。

因为没有投资自己，公司的成长就被我自己限制住了。我自己的学识和经验限制了公司发展。而我却没有意识到。

从某个角度来说，公司的成功只取决于创业者的能力。所以，你必须投资自己，否则还是另请高明吧。

没有利用我的人际网络

人生中的很多事情都是输赢的游戏——有人获益，有人失利。但人际网络是为数不多的能达到双赢的东西。

如果你请认识的人来做一次演讲或介绍，你也会给他带来快乐，因为人们都喜欢互相帮助。这就是双赢。

但关键在于不要滥用你的网络，保证你在促进长期的人际关系。只要不断地加强这些关系，回报也会十分巨大。

我的错误就是没有好好利用这些回报。

因为请求别人帮助太难了。你多少能理解，他们可能会拒绝，或者感到厌烦，甚至发怒，于是你干脆就不找他们了。

所以我就一直没能利用好这个强大的工具，最终却发现其实他们十分愿意帮助。

PS：这一点上我并不是说每个创始人都需要有人指导。但你要有的话，人生会更容易。

没有做一对一的谈话

你没看错！第九条！我说过只有八条，但我还是写了第九条。

我知道，对于“员工参与度管理”产品的创始人来说，这一点很难。但我们一开始并没有想到需要留住员工，这是个巨大的方向性错误。

而第一个辞职的员工给了我当头一棒。第一次需要解雇某个人也是一样。因为不论哪种情况你都会想，都怨我，都是因为我没跟他们说清楚。

于是我开始跟每个人做一对一谈话。

作为第一次当管理者的人，我一开始并不太相信。我曾经怀疑花掉自己10%的时间，在别人专心工作的时候，你却找他们出来问他们感觉如何，这真的有用吗？

但事实证明，有用。花在这上面的时间非常有效率。

这样做能改正我们90%的问题。我能得到许多反馈，也得到了许多警告。

但同时我意识到，我们一开始就没有建立乐于分享的文化。即使只有10个人的时候我们也没有分享过。所以一对一也非常有利于建立这种和谐，鼓励他们互相分享自己的反馈。

多年后，我们会围绕这些教训做个应用。

结束语

我希望以上这几条可以帮助一些年轻人开始自己的创业生涯。如果你有任何想法，请在下面留言。

原文：https://hackernoon.com/8-mistakes-we-made-in-our-companys-first-8-years-3d38422333b

作者：Brennan McEachran，SoapBoxHQ的CEO，联合创始人。